Робота в команді – що це?

Команда – ключовий фактор реалізації складних проектів. Команда може бути великою або маленькою, але її діяльність повинна призводити до виникнення синергетичного ефекту. Якщо його немає, то це не команда.

Великий тлумачний словник говорить, що команда – це група пов’язаних чим-небудь людей. У нашому випадку команду пов’язує проект, а якщо більш точно, то його мета. Всі члени команди діють разом для її досягнення. Але я вважаю, що наведене тлумачення недостатньо, оскільки воно не зачіпає важливу характеристику команди – ефективність. Ми часто оперуємо іншим поняттям – злагодженість. Саме злагодженість визначає, яким чином і з якою якістю буде досягнута мета, і буде досягнута взагалі. Строго кажучи, можна говорити про існування команди в принципі.

Багато вакансії містять в описі необхідність вміння працювати в команді, практично кожне резюме містить у собі твердження, що кандидат даній вимозі відповідає. Але команди тонуть у конфліктах і не досягають поставлених цілей. Роблю висновок, що далеко не всі вміють працювати в команді.

Далі я спробую описати чинники, які, на мій погляд, визначають команду і те, чого ця команда здатна досягти.

Прийняття цілей

Це те, з чого має починатися будь-який проект. Всі члени команди повинні розділяти мета проекту. І зробити це не так просто, як може здатися на перший погляд. Кінцева мета проекту повинна розумітися всіма однозначно. Потрібно уникати ситуацій, коли один бачить кінцевою метою одержання прибутку, а для третього – красивий дизайн інтерфейсу, виконаний у відповідності з фірмовим стилем.

Команда починається не з завдань і безпосередньої роботи. Вона починається з спілкування і пояснення, навіщо ми тут, власне, зібралися.

Ролі і субординація

Кожен член команди повинен розуміти свою роль, а також ролі інших учасників. Це розуміння неможливе без чітко окресленої зони відповідальності. І тут виникають ситуації, коли керівник побоюється озвучування своїх рішень, а іноді і їх прийняття. Тобто, якщо керівник проекту бачить тимлидером конкретного фахівця, то він повинен всім про це повідомити, не боячись образити почуття інших співробітників, які теж претендували на цю роль. Немає нічого гірше неоднозначностей, це неодмінно призведе до хаосу в подальшій роботі.

Повинні бути встановлені правила, за якими працює команда. У першу чергу це стосується прийняття рішень. Ключове правило, яке я встановлюю в роботі команди звучить так: “Всі аргументи приводяться до прийняття рішення. Якщо рішення прийнято, то воно виконується без слів”. Але і в цьому правилі є виключення, наприклад, виникнення непередбачених ситуацій. Це я до того, що не потрібно мислити догматично – якщо контекст не передбачає виключення, то потрібно їх приймати. Але останнє слово завжди за керівником проекту, а вже як він розпоряджається цією функцією – питання друге.

Комунікація

Одна з ключових проблем, яка здатна зруйнувати будь-який проект – комунікація. Керівник проекту повинен бути комунікатором, мабуть, це його ключова функція. До речі, зауважу, що іноді керівник делегує цю функцію іншого, хто впорається з нею краще. Мені не здається це хорошою практикою, але вона цілком має місце бути. Комунікація між членами команди і між командами повинна бути дуже надійною.

Керівник повинен спілкуватися з командою, терпляче пояснювати, що ми робимо, для чого, яку відповідальність несемо. Він повинен своєчасно всім повідомляти про зміни в проекті. Звертаю увагу на слово “всім”. Знання про проект повинні бути однаковими у кожного його учасника. Проблеми не змусять себе чекати, якщо ви належним чином не синхронізуєте знання людей.

Проблему комунікації добре описує свіжий приклад з моєї практики. У нас є угода (проект), яка передбачає величезну роботу з боку майже всіх команд компанії. Простіше кажучи, замовнику необхідно передати значний пакет різноманітної документації, яку готують різні підрозділи компанії. Проблеми комунікації в цьому проекті почалися з самого початку. Спробую позначити помилки, які вважаю ключовими.

– Менеджер з продажу повідомляв про старт проекту розтягнуто в часі безліччю листів. Листи ці розсилалися різним людям, одного з яких можна назвати керівником проекту (координатором в даному контексті). Тим не менше, ніхто і нікому не повідомив про його ролі. Тобто, спочатку цілепокладання та постановка завдань не було зроблено належним чином. Підсумок – жодна людина не володів повною інформацією про проект, кожен бачив лише свій шматочок, не розуміючи, частиною чого вона є. Деякі керівники підрозділів і зовсім нічого не знали про проект.

– Координатор посилила проблему. Він почав намагатися ставити завдання безпосередньо виконавцям, минаючи їх керівників. Крім того, він нікому не потрудився пояснити, що, власне, ми робимо, тобто, завдання ставилися гранулярно і поза контекстом.

– Координатор періодично змінював вимоги, пояснюючи тим, що це побажання замовника. Виникла демотивація, яка стала посилюватися, коли виявилося, що це були особисті міркування керівника і робота з ним була марною, бо замовник відхилив зроблені зміни.

– Координатор захворів і пішов на лікарняний, не тільки не передавши справи заступнику, але навіть не повідомивши кому-небудь про те, що непрацездатний. Це призвело до серйозних затримок і додаткової плутанини.

Наслідком цих помилок стала повна асинхронність, яка була виявлена, коли проект треба було здавати. Підсумки прості – конфлікт всіх з усіма, прострочення, репутаційні витрати, які ризикують конвертуватися у фінансові.

Взаємовиручка

Для злагодженої команди характерна взаємовиручка, яка може проявлятися по-різному. Саме просте і звичне прояв – допомогу колезі. Якщо один з членів команди зашивається в якийсь рутиною задачі, а інші не завантажені, то вони завжди готові прийти на поміч і розділити тяготи партнера. Те ж саме стосується ситуацій, коли один чоловік помилився, але наслідки помилки розгрібає вся команда, без докорів і незважаючи ні на що.

Але є й інший прояв, яке я називаю так: “не дай мені помилитися”. Якщо працівник бачить, що колега або керівник проекту здійснюють, на його думку, помилки, то він неодмінно повинен про це повідомити. Такий підхід свідчить про зрілість команди, так як він вимагає великої взаємоповаги, вміння вести конструктивний діалог і вміння приймати критику. Зрозуміло, субординація має дотримуватися, і якщо керівник хоче прийняти помилкове рішення, незважаючи на аргументи проти, то це рішення приймається і виконується.

Довіра

Цей фактор переплетений з попереднім, тим не менше, я вирішив його виділити. В команді люди довіряють один одному, визнають компетенції колег. Довіра є фундаментом ефективної взаємодії, воно породжує лояльне ставлення до помилок, розвиток фахівців як у професійному, так і в особистісному аспектах. Важливим чинником є захист своїх співробітників від дій зовнішніх, по відношенню до команди, осіб. Принцип такого захисту може бути виражений простою формулою: “Якщо фахівець команди не прав, то про це повідомляється керівнику, а вже потім керівник сам розбирається з командою”. Керівник краще інших знає своїх співробітників, саме йому відома ступінь вини того чи іншого її члена, саме він знає, як краще піднести критику, саме від нього критика буде сприйнята максимально адекватно.

Керівник, який довіряє і якому довіряють, буде впевнено вести свою команду вперед.

Сумісність

Колись давно, в 2010 році, коли я працював в одній дуже відомій компанії, я почув від одного з керівників, то він не прийняв на роботу працівника з простої причини – “не формат”. Тоді мені здалося це дивним, але зараз я почав розуміти, що це важливо. Я переконаний, що в команді має бути гармонія, подібна до тієї, що виникає в сім’ї. Так, бувають конфлікти, непорозуміння, але сім’я все одно разом і готова рухатися далі – те ж саме і з командою.

Але гармонії досягти важко, коли люди відверто несумісні. Як правило, це виявляється не відразу і найбільш яскраво несумісність виражається в якомусь одній людині. Він може не розуміти фольклор команди, йому чужі цінності команди, він образливий або, навпаки, надмірно агресивний і не може адекватно спілкуватися з колегами. У той же час, не потрібно дивитися на будь-які конфлікти, як однозначне прояв несумісності. У керівника є важелі і повинна бути воля для того, щоб спробувати зробити роботу комфортною для кожного члена команди. Тобто, людей потрібно розуміти, чути, коротше кажучи, команду треба будувати.

Але якщо вам все ж не вдається гармонізувати команду, то, або несумісне ланка відпаде сама, що може зайняти час і мати негативні наслідки, або ви виключаєте з команди, способів для цього багато. Але краще всього бути уважним ще на етапі найму працівника.